While the importance of managing the career paths of civil servants is not new, it has taken on a particularly strategic and urgent dimension, in a context where career support is one of the key factors in the public sector's critical attractiveness.. The convergence of a number of political initiatives - and their profusion - reveals a strong desire on the part of the government to tackle the subject from a number of angles. A case in point is the work initiated as part of the "careers and remuneration" project at the start of the last quarter of 2022, which should enable exploratory work to establish concrete proposals in terms of supporting and structuring the careers of civil servants, and enhancing the value of these careers. What levers are available to address this major strategic challenge for the civil service? How can the HR function tackle this issue?
MANAGING AND SUPPORTING AGENTS' CAREER PATHS
5.7 million. This is the number of employees in the civil service on December 31, 2020. This represents more than 25% of jobs in Francewith a growing proportion of contract staff (almost 20% by 12/31/2020).
43 years old. This is the number of years that civil servants who began their careers will have to work. in the 70'swith a gradual increase in the average retirement age.
More than 700 professions, reflecting the diversity of services and activities carried out within the three branches of the civil service in a wide range of fields (safety, health, education, transport, ecology, finance, culture, etc.).
These figures illustrate how important it is for the civil service to manage and support the career paths of its employees, especially in a context where career management is a key response to a number of challenges:
- A attractiveness to be strengthened to meet the challenges of continuity and public performance
- Evolving skills and professions in line with the changing expectations of users and public authorities, the services delivered, the technologies used, and so on. This challenge is particularly acute in the light of major transitions - particularly ecological ones - which are having an ever-greater impact on the nature and content of our professions.
- The changing profiles and expectations of public servants with increasing recourse to contractualization and attention to working and career conditions (recognition, individualized service offering, work/life balance, etc.).
In view of the sheer volume of staff managed by the civil service, and the endogenous and exogenous changes it is faced with, the management of staff career paths raises a number of issues.
Optimizing employment and workforce adaptability
Capitalize on available skills and support their development. The (long) career length of our employees should be seen as an opportunity rather than a constraint, through the favorable organization of mobility conditions.
Improving the match between needs / resources / priorities
Facilitate the identification of the current and projected needs of public-sector organizations in terms of their specific characteristics, missions and locations. More specifically, this involves working on the convergence between the needs/appetitasions expressed by employees and those of their public employers.
Enhancing the attractiveness of our professions and building staff loyalty
Propose measures to improve the agent experience in terms of career support, in line with HR policies.
Supporting administrative modernization projects
Facilitate career transitions in the context of organizational transformations likely to affect government departments (reorganization, restructuring, devolution of activities, etc.). The aim is to maintain employees' employability.
Managing career paths is therefore a major strategic and HR challenge. However, it comes up against a number of obstacles that limit our ability to support staff and help them put their plans into practice. We need to develop a genuine service offering for public sector employees. To achieve this, our support and experience have enabled us to identify a number of prerequisites that need to be taken into account.
CAREER MANAGEMENT: A STRUCTURAL AND STRATEGIC CHALLENGE FOR THE CIVIL SERVICE...
Career management has been a key issue for over 15 years. A number of regulatory changes have been undertaken by the French government's interministerial delegation for senior management (DIESE) in the service of :
- training
- career diversification
- or the development of a personalized service offering for senior management staff.
The law of August 6, 2019 The plan to transform the civil service includes a major section on mobility and support for career transitions. It aims to facilitate mobility between the 3 levels of the civil service, and to provide better support for employees in the context of public-sector transformations.
All these developments have been underpinned by the ambitions of better management (development of a forward-looking vision of professions and workforce, articulation of HR policies, strengthening the match between employee profiles and career paths, and the needs of administrations, etc.) and of greater performance of public action (adaptability, flexibility, HR performance, etc.).
The "post-crisis" situation has heightened the acuteness of the subject. The interministerial strategy for supporting mobility and career development 2022-2024, unveiled by the DGAFP, bears witness to this.. Its close link with the attractiveness issue has also helped to broaden its scope to now include the dimension of agent experience. This expansion is all the more legitimate and necessary given that the profiles of public-sector employees are evolving in favor of a growing proportion of contract workers, and that "lifetime employment" is no longer a unique and powerful lever of attractiveness and loyalty.
La gestion des parcours professionnels devient alors plus complète mais aussi plus complexe à appréhender, alors même qu’elle se heurte à des obstacles structurels liés aux modes de fonctionnement et d’organisation des administrations.
… QUI SE HEURTE À DES OBSTACLES TECHNIQUES, RÉGLEMENTAIRES ET RH
La loi sur la mobilité des fonctionnaires de 2009 visait à développer la diversification des carrières en renforçant le droit à la mobilité. Pour cela, elle supprimait notamment les obstacles statutaires et indemnitaires. Pourtant, force est de constater plus de 10 ans après, que les freins de cette nature lui subsistent.
Une gestion statutaire qui limite les possibilités de mettre en place une véritable gestion par les compétences
Malgré de nombreux travaux engagés pour formaliser des référentiels métiers et compétences, les principes de gestion RH et sociale reposent principalement sur les dimensions de corps-grade-échelon, visant à garantir l’équité de traitement des agents publics. La capacité des acteurs RH et des managers à raisonner en termes d’expériences / compétences est obérée au profit d’une gestion de masse. Malgré l’existence de publication de postes profilés, les grandes campagnes de mobilité laissent par exemple peu de place à l’appréciation des spécificités d’un profil, au profit de l’application de règles de gestion standardisées, fondées sur le statut, l’ancienneté dans le corps-grade, les caractéristiques familiales, etc.
Un manque d’articulation des politiques RH et de (outils de) valorisation des informations
Accompagner l’évolution d’un parcours professionnel suppose d’aller au-delà de la description les différents métiers existants et des compétences requises. Il s’agit de disposer d’une vue fiable et actuelle des profils, compétences, appétences, etc. existants pour placer les bonnes personnes aux bons endroits et au bon moment. L’ensemble des dispositifs RH prévus (entretien annuel, entretien de carrière, évaluation, suivi de formation, etc.) pour collecter et actualiser ces informations apparaissent comme insuffisamment chaînés entre eux, que ce soit en termes de processus ou d’outillage dans une perspective de gestion dynamique des carrières.
Des métiers et des besoins insuffisamment connus
Par manque d’outils ou de dispositifs d’information adaptés, les agents n’ont pas toujours facilement accès aux besoins exprimés par les autres administrations territoriales / ministérielles au sein de leur bassin de vie, ni aux métiers qu’elles proposent. Ce défaut d’information peut constituer un obstacle à la rencontre entre une appétence individuelle et un besoin de recrutement. Si des initiatives sont entreprises, comme par exemple la mise en place du site « ODAIM » visant à faciliter l’identification des postes ouvert à mobilité sur la PEP, il y a un véritable enjeu à davantage les rationaliser et mieux informer les agents sur les espaces de prises de connaissance de ces opportunités.
Des freins managériaux et des différences de traitement désincitatifs à la mobilité
Dans un contexte de tension sur les ressources, il peut exister de fortes résistances hiérarchiques à favoriser la mobilité de leurs agents, dans un contexte de tension sur les ressources et de difficulté à compenser le départ de leurs agents avec de nouvelles arrivées. Par ailleurs, il subsiste entre administrations une différenciation des régimes indemnitaires qui composent une part non négligeable du salaire des fonctionnaires pouvant décourager un souhait de mobilité. C’est également un sujet de fidélisation des agents qu’adresse cette différenciation des régimes indemnitaires, notamment au regard de la part croissante de contractuels au sein de la fonction publique.
Une mobilité insuffisamment accompagnée et soutenue
Entrer en mobilité fonctionnelle et/ou géographique expose très souvent l’agent et sa famille à un changement d’environnement. Au-delà des complications sociales et familiales, ce changement d’environnement peut aussi induire des complexités financières et matérielles liées au coût de la vie, à l’accessibilité de l’offre de logement, etc. Si des dispositifs et des outils d’aide existent, ils ne sont pas toujours bien connus et maîtrisés par les agents qui attendent davantage d’accompagnement de la part de leur service RH.
UNE OFFRE DE SERVICE À ÉLABORER POUR AMÉLIORER LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Afin de répondre aux attentes des agents et des administrations, l’un des leviers notamment porté par le Décret du 22 juillet 2022 consiste à élaborer une offre de service cohérente, articulant et rationalisant les outils et dispositifs existants. Son objectif est de permettre aux agents de concevoir, préparer and mettre en œuvre l’évolution de leur parcours de carrière à travers 1) un accompagnement à la projection de leur développement de carrière, au regard de leur profil ; 2) l’identification des moyens de concrétisation de leur projet (information sur les prérequis et les opportunités existantes) ; 3) l’aiguillage vers les dispositifs et services d’aide adaptés à leur projet.
4 principes apparaissent structurants dans la conception d’une telle offre.
Une offre de service pour améliorer la lisibilité des parcours professionnels
Les dispositifs de Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) sont des instruments intéressants à mobiliser pour faciliter, au sein d’une même organisation publique (voir à sa marge), les passerelles envisageables entre métiers. Il s’agit d’un outil permettant d’identifier les trajectoires entre métiers et les prérequis pour les déployer en termes de développement / formation. La GEPP suppose néanmoins que les référentiels mobilisés soient à jours et que les RH disposent de suffisamment d’éléments de connaissance sur l’existant pour compléter et enrichir le plan de mise en œuvre au regard des caractéristiques d’un agent.
Et qui facilite l’interconnaissance des métiers afin de susciter des intérêts
Facilitate the identification of the current and projected needs of public-sector organizations in terms of their specific characteristics, missions and locations. More specifically, this involves working on the convergence between the needs/appetitasions expressed by employees and those of their public employers.
L’un des enjeux sous-jacents de ces deux premiers points est aussi celui du renforcement de l’attractivité interne et externe de la fonction publique par la promotion et la valorisation de ses ressources et potentiels.
Tout en intégrant un volet d’opérationnalisation du projet
L’offre de service devrait également intégrer l’ensemble des prestations (sociales et immobilières) existantes pour accompagner les transitions professionnelles. Ainsi, une réflexion sur la mise à disposition d’une offre d’accompagnement du conjoint dans ses recherches d’emploi, d’accompagnement au logement ou encore de l’accès aux services de puériculture, de scolarité, etc. serait particulièrement pertinente pour faciliter et accompagner les évolutions de carrière.
Et qui recouvre les dimensions de l’expérience agent
Les travaux conduits actuellement par le gouvernement ne cessent de le souligner : la gestion des parcours professionnels ne peut être détachée des dispositifs mis en œuvre pour fidéliser les agents et construire une expérience positive de leur métier. Plusieurs leviers sont ainsi considérés en termes de :
- QVT et conditions de travail : prévention / santé – sécurité au travail, usure et pénibilité, télétravail, environnements de travail
- Reconnaissance : managériale, des compétences, des initiatives
- Collectif de travail : culture managériale, organisation de l’équipe, modes de travail, transparence
Grâce à nos expériences de ce type de projet, nous identifions 3 prérequis à la mise en œuvre d’une telle offre de service.
Une meilleure articulation des politiques RH en faveur de l’accompagnement des parcours professionnels
Afin d’entrer dans une logique de gestion dynamique des parcours et des compétences nourrie et alimentée par les différents processus RH. Il apparaît ainsi structurant que les produits de sortie des processus de recrutement, formation, évaluation, entretien de carrière convergent notamment autour d’une brique compétences (dont les usages pourront largement s’extraire de la seule dimension d’accompagnement des parcours professionnels pour adresser également les enjeux stratégiques et prospectifs en termes de métiers et de politiques RH).
Une forte lisibilité et accessibilité de l’offre de service
Alors même que de nombreux acteurs interviennent dans l’accompagnement des carrières : les PFRH, les RH de proximité, les représentants du personnel, les services d’action sociale, etc. de façon plus ou moins coordonnée. Il s’agit donc d’articuler et coordonner les différents porteurs de dispositifs en clarifiant leurs rôles et responsabilité et de promouvoir l’offre afin de permettre aux agents de s’en saisir. Nombre de dispositifs de soutien, d’orientation et d’accompagnement ne sont pas mobilisés faute de connaissance sur leur existence.
Un effort d’animation de cette offre de service et de son réseau
Il doit alors accompagner sa conception pour qu’elle puisse atteindre ses objectifs et ses cibles. Il s’agit de poursuivre la structuration du réseau d’accompagnement des agents, notamment porté au sein des PFRH, pour l’optimiser et améliorer son impact.
Le sujet de la gestion des parcours professionnels a fait l’objet de nombreuses réflexions et de nombreux travaux depuis plusieurs années, orientés autour de plusieurs finalités telles que la performance de l’action publique ; l’optimisation de la gestion des RH ; le renforcement de l’attractivité de la fonction publique, etc. Dans le contexte actuel, le sujet semble encore plus prégnant.
Si de nombreuses initiatives ont visé à mieux outiller les agents pour construire leurs parcours professionnels, il reste encore une multitude de freins (organisationnels, réglementaires, RH) à la mise en œuvre d’une gestion souple et adaptée des trajectoires de carrière. Pour autant, des leviers existent, mais ils doivent faire l’objet d’une appréhension globale pour éviter que cette émulation et ce foisonnement autour de l’accompagnement des parcours professionnels ne se traduisent par un mille-feuille de dispositifs finalement peu lisibles, articulés et accessibles aux agents.
Nos expériences de ce type de projet nous ont permis de développer une approche et une méthodologie fine pour les accompagner. Les premiers chantiers à conduire consistent finalement à mener une réflexion autour de l’articulation des politiques RH adhérentes à la construction des parcours de carrière, puis à la conception d’une offre de service permettant aux agents d’être :
- Informés sur les possibilités d’accompagnement
- Supported in building their project
- Supported in their implementation
Last but not least, the support we offer cannot be established without tools adapted to the project, enabling relevant guidance of agents while taking into account their specific needs.
The implementation of a coherent service offering is thus a response both to the expectations of our employees and to the regulatory requirements set out in the Decree of July 22, 2022, which calls for the introduction of personalized support through a formalized service offering. It is one of the ways in which we can improve our ability to manage and employ civil servants, enhance their attractiveness, and make it easier for administrations to adapt to the social challenges of today and tomorrow.
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