Relation Client
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Le Cercle les Echos

Relation client : des promesses aux actes

Par Marie-Anne Guizol - manager, Le 07/05/2015

Avant de se lancer bille en tête dans la jungle des big data, de s’interroger sur la performance effective de ses canaux, de se demander quelle nouvelle app mettre en place, de réfléchir à cette question cruciale qui taraude tout responsable de Relation client - comment être omnicanal et proposer des parcours client sans couture –, je vous propose de nous arrêter une seconde. De souffler. Et de prendre un instant de recul.

La relation client est en pleine ébullition. Les technologies permettent désormais une infinité de combinatoires, aussi bien en termes de choix de canal de contact que de connaissance des comportements client. A chaque instant, sur chaque canal, la possibilité de tracer toute interaction devient possible. Une infinité de canaux se développe, que l’on peut de plus en plus facilement interconnecter. Le nombre d’indicateurs de performance et de satisfaction client calculables augmente de façon exponentielle. Et les technologies ne cessent d’évoluer aussi bien pour analyser les données que pour proposer de nouveaux services ou points d’entrée client. Les concurrents semblent avoir toujours une longueur d’avance. Comment tenir le rythme, comment ne pas se laisser dépasser ?

Et bien en s’arrêtant. Un instant. Et en commençant par se poser les vraies questions. Ai-je vraiment fait un choix concernant le type de relation que je souhaite entretenir avec mes clients ? Les investissements consentis permettent-ils un véritable retour sur investissement ? Ne suis-je pas en train de fonctionner en mode rustine, achetant une solution technique par ici, embauchant des ressources spécialistes des réseaux sociaux par-là ?

Une des difficultés de la relation client réside dans le fait que la thématique elle-même n’est pas si claire : qu’englobe-t-elle ? La gestion de la marque via une page Facebook ou un fil twitter ? L’après-vente client ? Un service en ligne de livraison à domicile pour une enseigne de distribution ? On peut partir de l’idée qu’elle rassemble la gestion et l’optimisation de tous les points de contacts avec le client. D’où l’ambiguïté de la gouvernance du sujet. Où est le centre de décision ? A la communication, au marketing, à la vente, à l’après-vente, dans les opérations au plus près des canaux de contact ?

La fonction étant souvent peu clairement identifiée en entreprise, les sujets se retrouvent donc disséminés dans les différentes fonctions opérationnelles (voire même parfois gérée  par les SI) sans qu’une direction ne prenne clairement le lead sur la stratégie relationnelle.

Pourtant, des choix importants doivent être faits : quel type de relation client ai-je envie d’instaurer avec mes clients ? Quelle est ma promesse relationnelle ?

Prenons l’exemple de Nespresso, qui a su se développer sur l’ensemble des canaux tout en gardant une véritable cohérence de marque. Le positionnement luxe l’a poussé à ouvrir des canaux négligés par les autres concurrents tel que le courrier. Envoyer une lettre avec un beau papier de qualité renforce l’impression de sélectivité ainsi que de proximité : nous avons pris le temps de vous écrire, à vous personnellement. L’idée de convivialité se retrouve dans la campagne digitale mise en œuvre sur les réseaux sociaux « really friends ».  Elle met en scène un inconnu qui part à la rencontre de ses 1200 amis Facebook afin de partager un (Nes)café. Ce positionnement à la fois technologique et convivial se retrouve dans l’agencement des boutiques Nespresso où l’on on trouve des bornes interactive permettant de prendre directement ces achats mais également un bar convivial dans lequel on peut tester gratuitement les produits Nespresso.

La cohérence de la promesse relationnelle avec la promesse de marque permet de créer un véritable avantage concurrentiel.

Lorsqu’on parle de cohérence de marque, il s’agit donc de comprendre à quel type de relation s’attendent les clients afin de ne pas les décevoir. Cela peut être lié au produit ou service vendu mais aussi à l’image de marque. Prenons l’exemple de Free qui il y a quelques années avait été élu meilleur service client de l’année à la surprise des professionnels du secteur. Certes, les clients avaient pu confondre offre tarifaire avantageuse et service client, mais il semble surtout que la promesse relationnelle était respectée : une bonne réactivité, en particulier en ligne, des réponses adaptées aux questionnements.

Ce choix du modèle de relation client est crucial et joue sur les investissements que l’on consent à dédier au sujet. Est-ce que je souhaite une relation client de luxe hyper réactive et hyper personnalisée sur tous les canaux ? Ou plutôt une relation aux processus très fluides principalement par Internet ? Ai-je besoin de segmenter mes clients au vue de mon portefeuille en proposant des services relationnels différenciés ?

Marie-Anne Guizol

Ces types de relation, en lien avec l’image de marque, doivent être décidés très en amont.
Qui peut décider de la stratégie relationnelle à mettre en place ?
Dans la plupart des compagnies, les réflexions peuvent être conduites autour de 4 briques organisationnelles à articuler :
« Porter la voix du client = définir le quoi » : comprendre les attentes de chaque segment, définir les offres et services, cadrer la politique de distribution multicanal, la politique relationnelle et éditoriale, …
« Concevoir l'outil multi-canal = définir le comment » : décliner la politique marketing en parcours client et en modes opératoires, adapter les organisations et les compétences, faire évoluer les SI et la téléphonie 
 « Faire fonctionner l'outil multi-canal - délivrer la performance » : planifier les activités et les ressources en front office et en back office, manager les ressources, exploiter les SI et la téléphonie
« Mesurer et analyser la valeur » : piloter la performance

Concrètement, qui dans l’organisation définit le « quoi » ? Qui est en charge d’élaborer la promesse relationnelle et comment est-elle transmise aux autres entités ?
Dans la plupart des organisations, ce « quoi » est déterminé par le département marketing qui diffuse aux autres entités opérationnelles la stratégie.
Pour autant, ce mécanisme ne permet pas parfois de véritablement faire bouger les lignes. D’autres solutions organisationnelles sont testées.

De nombreuses compagnies ont mis en place une Direction Digitale pour s’assurer que cette dimension est bien prise en compte dans l’ensemble de l’entreprise, mais le risque est grand de créer des doublons et de ne pas avoir de stratégie relationnelle claire pour l’ensemble des canaux.

Certaines entreprises pour lesquelles la relation client est au centre des préoccupations du comité de direction ont créé un département dédié. Ainsi la BNP Paribas a créé une direction de la relation client pour répondre à l’ambition affichée de l’entreprise : « être la banque numéro 1 de la relation client » dans le cadre du plan Préférence client. Toutes n’en ont pas les moyens.

Une autre option consiste à envisager une organisation agile. La direction marketing devient un orchestrateur de talents internes et externes, en mesure de monter des équipes ad hoc en fonction du type de projet en mélangeant dans les équipes des compétences analyse de données, interactions avec les consommateurs, contenu et production de services relationnels. C’est ce mode de fonctionnement agile qui permet de privilégier et prioriser les projets les plus en lien avec l’identité de marque, et de s’assurer que la « signature relationnelle » est respectée quel que soit le moment de vie du client. 

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