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La performance économique du SI : un éternel dialogue de sourds ?

Le 18/03/2013

Pour la 4ème année consécutive, dans le cadre de la conférence des DSI, Eurogroup Consulting partage avec les dirigeants une vision des enjeux et mutations des métiers liés aux systèmes d’information.

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En 2013, le cabinet de conseil en stratégie et organisation tente de mettre à plat les tenants et aboutissants du « dialogue de sourds », entre les directions métiers et leur DSI, les premières toujours plus critiques face aux sommes engagées, les secondes, campées dans une position défensive quant à l’utilisation de leur budget.

Dans sa dernière étude, le cabinet de conseil en stratégie et en organisation Eurogroup Consulting propose des recommandations pour sortir de l’impasse dans laquelle se trouvent DSI et directions métiers. La 4ème édition de la conférence des DSI, s’avère l’occasion, pour Eurogroup Consulting, d’interpeller les décideurs et d’animer le débat.

« L’informatique coûte cher et doit donc rapporter ». C’est à partir de ce lieu commun, tant entendu dans les entreprises, rabâché à longueur d’articles, et analysé dans des colloques, qu’Eurogroup Consulting a mené l’enquête auprès d’une trentaine de Directeurs des Systèmes d’Information, entre décembre 2012 et février 2013. Le constat est éclairant.

Déterminé à creuser cette question, le cabinet démontre que toutes les conditions sont réunies pour instaurer ce dialogue de sourds.

DSI et directions métiers parlent rarement des mêmes choses et des mêmes coûts.

Les opérationnels ont  tendance à se concentrer sur la partie visible d’un projet, sans prendre en compte les budgets de maintenance qui représentent plus de 90% des coûts de possession sur la durée de vie d’une application, faussant dès lors la vision globale des coûts. L’informatique à l’arrivée restera donc toujours dispendieuse.

La DSI n’est toujours pas reconnue sur le BUILD. Si la DSI est attendue sur la réussite de projets clés et la mise en place de modèles standardisés, les budgets SI alloués aux projets diminuent et cette dernière est montrée du doigt en cas d’échec. Comment, dès lors, être entendue par ses partenaires lors de la prise de décision ?

Les métiers sont beaucoup moins présents sur le front du « RUN » dont la complexité technique et organisationnelle nécessite sans doute une gouvernance plus spécifique.

La DSI pense « mutualisation » quand les métiers attendent une verticalisation plus poussée du système d’information.

Déresponsabilisée et sommée de produire toujours plus de reporting détaillés sur sa performance, la DSI peut, à terme, s’enfermer dans le cercle vicieux de la justification.

Eurogroup Consulting démontre pourquoi ce dialogue, pourtant stérile, perdure.

Pour être constructif le dialogue mériterait d’être bâti sur une relation de confiance, qui fait encore défaut : au lieu  de se demander « combien ça coûte ? » et de rechercher toujours des « quick wins », directions métiers et DSI devraient plutôt s’interroger sur « pourquoi faire ? » et « sur quelle échelle de temps ? ». Mais la course au résultat immédiat contracte toujours un peu plus cet espace d’échanges nécessaire sur les questions de fond liées aux métiers.

Avec l’essor de l’informatique personnelle, chaque collaborateur se fait juge de la performance de la DSI. C’est le benchmark de l’individu face à l’organisation.

Complexité technique cachée derrière une simplicité fonctionnelle, réactivité des évolutions SI face à la demande, anticipation des obsolescences… autant d’inducteurs de coûts SI que les métiers n’appréhendent pas toujours.

Contrairement aux idées reçues, même si la mutualisation  génère des économies au niveau global de l’organisation, elle entraîne insidieusement et localement la génération de surcoûts très lourds pour des entités obligées d’en supporter la « réallocation », sans parler du risque à long terme de perte d’agilité qui peut s’avérer très coûteuse.

Pour autant, même si la crise oblige la DSI à s’inscrire dans une logique de performance elle ne doit pas faire oublier son rôle dans la recherche de ROI. A l’exception des projets internes (techniques), la position de la DSI ne peut ni ne doit se substituer à celle du métier qui reste le seul responsable au final de la valeur métier rapportée par le SI.

Eurogroup Consulting propose à la DSI de fixer un double objectif : réapprendre aux métiers à aborder la DSI dans sa globalité, et challenger davantage les besoins et usages des métiers. Le cabinet formule des recommandations pour sortir de l’impasse dans laquelle se trouvent la DSI et ses parties prenantes en interne.

Mettre en place un langage commun : certaines DSI font le choix de sensibiliser, dans le cadre d’ateliers, les directions opérationnelles aux problématiques quotidiennes et aux fondamentaux du SI.

Anticiper les craintes des donneurs d’ordre : cette démarche proactive, proche du lobbying, a le mérite d’adresser les sujets économiques sous le bon angle et de crédibiliser la DSI dans son pilotage économique.

Clarifier les responsabilités autour du ROI : seule une solide gouvernance du ROI, partagée entre la DSI et les métiers, démontre la valeur du SI, depuis la construction du business case jusqu’au RUN.

Asseoir le modèle économique de la DSI : afin de retrouver sa légitimité auprès de la direction générale et des opérationnels, la DSI se doit de communiquer régulièrement sur son modèle économique, d’être capable de traduire rapidement un besoin fonctionnel en coûts SI.

Challenger les usages et besoins SI des métiers : la DSI gagnera en maturité, donc en crédibilité si en amont d’un projet, elle en questionne l’enjeu stratégique et en aval, elle en constate les usages.

Maîtriser les comparaisons : il faut désacraliser le benchmark, qui ne donne qu’une tendance. Les business models et les périmètres étudiés sont par nature différents.

Selon Eurogroup Consulting, la performance économique du SI relève d’une question plus managériale que technique. Le dialogue constructif, donc stratégique entre la DSI et ses parties prenantes ne peut reposer sur la seule démonstration de la maîtrise d’un processus économique.

Aux DSI de quitter leur posture défensive, de reprendre le lead, et de se montrer proactive envers les métiers, sur les enjeux qu’elles jugent prioritaires. C’est à ces conditions que la confiance reviendra.

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