Evolution de la TVA dans la restauration

Le 20/03/2012

Une trentaine d’entretiens menés auprès de professionnels du secteur, des analyses, des études, tout un ensemble de données, ont permis au cabinet Eurogroup Consulting d’apporter aux professionnels du secteur une vision complète, détaillée de la filière ainsi que des recommandations sur chacun des thèmes étudiés.

Emploi et Social : le rôle majeur de la restauration commerciale.
« La diminution de la TVA dans la restauration (hors alcool) de 19,6 %  à 5,5% (redressée depuis peu à 7%) était-elle une idée judicieuse? Faut-il d’urgence rétablir le taux à 19,6 % ? Pourquoi l’Etat a-t-il acté un manque à gagner d’environ 3 milliards d’euros par an ? Pourquoi ce cadeau fiscal ? D’ailleurs en était-ce un ? Et les prix : ont-ils baissé ? Et l’emploi dans tout ça ?... »

Depuis plus de trois ans maintenant, ce fameux taux de TVA à 5,5% (hors alcool) alimente les médias et les discussions de comptoir. Les médias s’en sont emparés, et ne l’ont plus lâché : un « marronnier » qui ne présente qu’un pâle visage de la filière de la restauration commerciale, sous un angle souvent peu flatteur.

C’est dommage, car la filière de la restauration commerciale ne peut se réduire au seul thème de la fiscalité. Nous venons à en oublier l’essentiel : son rôle dans l’économie française ainsi que dans l’intégration sociale, mais aussi son impact dans l’aménagement du territoire : qui n’est jamais passé dans un petit village, pour y trouver comme unique commerce, un café / bar / brasserie, lieu social du village ?  Afin d’assurer sa pérennité, cette filière doit faire face  de nombreux défis à court et moyen terme.

Etat des lieux du secteur de la restauration commerciale :

Le secteur de la restauration représente un poids majeur dans l’économie française : 50 milliards d’euros de chiffre d’affaires, grand créateur d’entreprises, cinquième secteur pourvoyeur d’emplois avec 600 000 emplois. Un chiffre : tandis que l’emploi français a cru de 21% de 193 à 2009, celui dans la filière a connu une croissance de 78%.

Bien que cela soit encore peu connu, la filière joue un rôle clé dans son écosystème : agriculture, pêche, viticulture, industrie agroalimentaire. Son poids est pourtant de taille : 10% du chiffre d’affaires de l’industrie agro-alimentaire, 45% du chiffre d’affaires des équipementiers de cuisines professionnels. Son rôle dans le secteur du Tourisme est aussi indéniable, puisqu’elle représente environ 40% du chiffre d’affaires hors taxe du Tourisme international en France.

Mais c’est surtout dans les sphères autres qu’économiques, que le rôle pris par la restauration commerciale mériterait de gagner en visibilité.

La filière est ainsi un acteur clé dans l’aménagement du territoire et dans le dynamisme des petites communes : dans les zones rurales, le restaurant, café, bar ou brasserie est très souvent l’un des derniers établissements créateurs de lien social (à 18% lorsqu’il ne reste plus qu‘un établissement). Ces établissements contribuent également largement à l’attractivité touristique de la France, avec « l’intérêt gastronomique » comme une des raisons majeures de la venue en France.

Dans le domaine social, la filière joue un rôle fort d’intégrateur social, en particulier chez les jeunes et les personnes sans qualification, à qui elle propose aussi des formations qualifiantes : alors que le secteur Cafés, Hôtels, Restaurants (CHR) représente 6% de la population active française, il recrute 12% des jeunes actifs sortis depuis moins de quatre ans de leur formation initiale, et munis d’un brevet, d’un CEP ou sans diplôme. Le secteur CHR est le 3ème secteur le plus pourvoyeur d’emplois pour ces jeunes (derrière les secteurs du Commerce / Réparations et de l’Industrie).

La filière est néanmoins aujourd’hui confrontée à quatre défis, qu’elle doit relever pour garantir son dynamisme sur le long terme.

Le premier défi réside dans la performance des acteurs de la filière, surtout des petits : face à des charges, surtout de main d’œuvre, qui s’alourdissent continuellement, nombreux sont les restaurateurs qui répondent par une hausse des prix, souvent supérieure à l’indice général des prix. Peu s’inscrivent dans une démarche de renforcement de leur gestion ou dans la mise en place de démarches commerciales. Or, sur le long terme, cette pratique est difficilement tenable, et pourrait mener à détourner le consommateur de ce type de consommation, surtout en période de morosité économique.

Son second défi repose sur la nécessaire prise en compte des évolutions des modes de consommation, afin de s’y adapter. Il s’agit donc pour les acteurs de cibler davantage leur clientèle (en termes de prix, de type de repas – plaisir ou de nécessité -, d’expérience à faire vivre, de qualité, etc.) et de s’adapter en continu à leurs attentes, qui évoluent rapidement. Dans cette logique, un nouveau business model pour les établissements en zone rurale reste à établir.

Le troisième défi est celui de l’innovation : tirer profit des innovations existantes est un levier fort de compétitivité, d’attractivité et de performance.

Enfin, la filière doit relever le défi de l’image : améliorer l’image et l’attractivité du secteur face aux perceptions de dureté du travail, aux préjugés sur les métiers de service, etc.

Pour relever ces défis, les restaurateurs ont de fortes attentes vis-à-vis des organisations professionnelles dans la défense de leur activité (activité de lobbying), dans la communication collective ainsi que dans la négociation des conventions collectives.

Auprès des petits restaurants, la profession porte un rôle supplémentaire : celui d’accompagnement. Cet accompagnement peut concerner la performance en gestion, en marketing, en commercial, en management, en gestion du web. A cela s’ajoute un travail de veille sur les évolutions de la réglementation, les attentes de consommation, ou encore les nouvelles technologies. Enfin, elles jouent un rôle majeur dans la formation.

Inciter l’ensemble des acteurs à relever ces défis passe par une organisation renforcée de la filière, avec un rapprochement entre les fédérations. Ces défis sont de taille et requièrent, pour être efficaces et à moindre coût, des actions communes, impliquant à terme une consolidation des organisations professionnelles. La profession est en effet actuellement trop dispersée et atomisée pour peser en interne et en externe à minima autant que le poids économique et social de la filière pourrait le permettre. 

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